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2017年便利店行业发展趋势及市场空间经营策略

2017/1/14 16:02:26点击数(0)已有0人评论 加入收藏

消费升级、人口结构变迁催生“便利”需求,便利店增速领先行业。居民收入水平的提升淡化了价格敏感度,提升了品质和便利需求。90 后消费群体崛起、全面二胎放开后年轻群体生活节奏加快、人口老龄化等趋势催生了“宅、懒、馋、急、忙、老”等需求,便利店贴近消费者,顺应消费新趋势,前景广阔。2015 年便利店行业销售规模同比增7.6%,位居各业态之首(百货-2.4%;超市+3.9%;电器连锁+0.5%);预计2016-2020 年便利店业态销售额增速在8%~10%,增速显著高于其他业态。


2016-2020年中国百货、超市、电器连锁和便利店业态销售额及增速预测

  集中度低,盈利能力分化。我国便利店主要分布于长三角、珠三角、沿海发达省份和内地的省会城市。外资便利店龙头,如7-Eleven、FamilyMart 全家、Lawson 罗森主要布局于京津、长三角、珠三角和部分重点城市;内资便利店主要在各自优势省份、区域内布点,如美宜佳主要在广东省、红旗连锁全部在四川省等。便利店行业高度分散,CR4⑴仅为31.4%,台湾和日本便利店CR4 分别高达92.1%和90.5%。内资便利店的盈利能力整体好于外资便利店,主要原因在于:1. 内资便利店区域密集布点,外资便利店布局更为分散;2. 内资便利店普遍采用100%自营或加盟为主的模式;100%自营情况下,公司对门店具有完全控制力,易于统筹管理降低运营成本;内资便利店加盟模式下,盈利来源多样化,如加盟费(沉淀资金)、管理费、供货价差等。

  资本踊跃进入,传统零售龙头布局便利店有望“后来者居上”。中百集团、天虹商场、永辉超市(会员体验店)、苏宁云商(苏宁小店)、步步高(iBBG 便利店联盟)、怡亚通、顺丰等不同领域的产业资本和金融资本纷纷加大了对便利店领域的投资。传统商业龙头布局便利店起步较晚,但有望“后来者居上”:1. 已具备商品供应链、物流、会员资源,布局便利店和原有业态形成协同;2. 主要采取直营和紧密加盟(收入分成、费用分担)模式,管理规范,易于标准化复制。

产业资本加大便利店业态布局

便利店主流运营模式

  

  便利店业态前景展望:

  社区O2O 兴起,便利店入口价值突显。便利店和O2O 均是满足“宅、懒、馋、急、忙、老”六大需求,高密度、短半径、即时便利特性决定了便利店是社区O2O 的重要入口。同时,便利店和O2O 在供应链/物流/大数据协同效应突出:便利店的供应链和物流体系强化或弥补O2O 运营方的商品掌控力,并承担末端仓储与配送的功能;客群高重合度,大数据共享利于发挥规模效益、精准营销及拓展金融业务。

  便利店“互联网+社区”的变现方式:价差+流量变现+大数据+金融

  1. 价差:快消品供应链、物流体系供应加盟店或体系外门店,赚取价差及服务费等;

  2. 流量变现:在自身体系和合作方之间双向引流,自身体系可凝聚客流,促进连带消费,带动广告费、服务费等;向合作方导流,可收取佣金、扣点等;

  3. 大数据:为自身体系、供应商、品牌商等提供数据支持,用于精准营销,C2B 等;

  4. 金融:民营银行、第三方支付、消费信贷、小额贷款等,模式包括沉淀资金、佣金、利差等。(完)

  注释:

  (1)CR4=行业前四名份额集中度指标,对产业的竞争和垄断程度分类研究。在一个行业中,若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比。一种典型的度量方法是四企业集中度,即最大的四家企业的产出占总产出的百分比。绝对集中度反映一个行业得垄断程度。

  在计算公式中,集中度常常被写成CRn的形式。CR是concentration ratio的简称,n表示最大的n项之和所占的比例。

  对于图书市场,集中度用来表示该类市场竞争的激烈或垄断程度,一般用CRn来表示,如CR4,CR10等。

  前4位企业市场占有率(CR4)将集中类型分为六个等级,即极高寡占型(CR4>75%)、高集中寡占型(65%<CR4<75% )、中(上)集中寡占型(50% <CR4<65%)、中(下)集中寡占型(35% <CR4<50% )、低集中寡占型(30% <CR4<35% )、原子型(CR4<30%)。据统计,在我国的39个工业产业中,只有石油、天然气采选业的CR4超过50% ,而绝大多数产业的CR4都低于30% ,甚至有64% 的工业产业的CR4低于10% 。


分析2017年的便利店市场发展,将呈现更大的创新、变革发展态势。预测行业发展将呈现以下十大热词。


精准:面对激烈的的市场形势,和变化了的消费需求和消费行为,便利店将由“一店通吃、客群模糊、粘度低”,调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。通吃:将使便利店难以生存;精准:将使便利店有更广阔的市场发展空间;


这个辩证关系视乎有点矛盾:越想做多越不容易做多,越想做大越不容易做大?越是同质化,竞争越激烈;越是精准定位,越能吸引目标顾客,增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化,消费者的显著变化。


精准定位是便利店克服业绩下滑的重要基础。新环境下做店的境界:要让目标顾客,一入店马上深刻感受到:这个店是为他开的,有他需要的商品和服务,是他想要的购物感觉和购物体验,能在较短时间产生比较强烈的感知,进而能通过一段时间的购物体验,对门店产生依赖。


迭代:2017年的消费者市场,呈现非常明显的三期迭代的需求特点,集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代,单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。这是中国经济高速发展、更大程度的对外开放、互联联网时代快速发展的必然结果。


在这一三期迭代的消费者需求环境时代下,消费者的需求,表现得更为复杂,消费诉求更为广泛,消费手段更为多样化。具体来讲,消费者已不仅仅满足买到商品,也不仅仅限于是有良好品质保证的产品,更多关注于消费过程的个人体验。


体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大,不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化,品质可以标准化,体验难以标准化,更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。


目前,大部分快消品处于满足基本需求时期,处于品质保证时期,这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品,难以引起消费者的购买兴趣,难以满足消费者的需求。分析这一消费趋势,在商品市场极大丰富,经济社会进一步发展的环境下,将会得到进一步强化。


厂家、终端便利店企业,必须要从把握真正差异化消费需求为出发点,更新自己的经营观念,变革自身的经营方式,切实以满足个性化的消费需求为核心目标,进行企业自身的理念、模式、手段的变革。


对便利店企业来讲需要改变的是做店的理念、商品组织与管理的方式、门店运营的手段与方式等等。这种变革是消费变化所带来的一种必然的变革,完全不以企业意志为转移,零售企业只能去接受变革,适应变革,创造性的做出及时的变革调整。如果拒绝变革,抵触变革,只能被变化了的消费者所抛弃。


加品:预测17年便利店的品类管理策略要进行重大调整:由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50—100%以上,品种数将达到4000—5000左右,商品集中度将由目前的3070,调整到5050。并将增加大量的高客单商品,如方便面、饮品、个人护理用品等。


随着消费的换代升级,价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。


新零售将使零售企业的经营真正回归本质:更加准确的消费者定位与抓取,更加科学的商品组合与组织,更加丰富的商品推送的零售模式。


在当前要重塑门店的商品形象,必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况,进行特色化商品调整。为此,必须打破集中统一的品类管理模式,针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境,进行特色化的商品组织。


在这一模式下,便利店企业必须更准确的定位目标顾客,运用更智能的手段抓取目标顾客;必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合;门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。


这一变化,将会影响零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。


无边界:互联网的发展,已使企业真正实现了无边界。包括:企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前,连锁零售企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源,可以获取更多的企业管理资源,实现服务外包,可以实现更大的无边界发展。


但现实中,便利店企业与互联网的无边界思维还存在较大差距:企业在资源整合与获取方面,特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商,还陷于以传统的思维:账期、扣点组织商品;企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式,这与一些互联网企业的发展模式,存有差距。


目前,一方面是“千店同品”的严重局面,一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。据有关报道,仅淘宝店就达1000万家,数量巨大。互联网已经存在了巨大的资源,包括商品资源、服务资源等。因此,企业必须基于互联网时代,打破传统的供应链思维,重构企业新的供应链。


互联网时代,单打独斗的企业难以发展,企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念,不仅仅是效率的提升,更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维,进行全新的供应链重构。


重构基于互联网的供应链,将会使企业获取到更多的资源。将会使企业的经营更加充满活力,使企业更有特色,走出真正的个性化、差异化的发展之路。


B端:目前,B端模式发展快速。B端电商的快速发展,既给便利店企业带来机遇,又带来严重挑战。目前,有近千家的B2B模式的平台,瞄准500万家小店,在加速整合发展。如近期京东新通路宣布,17年要整合50万家小店,手笔非常之大。2015年12月,京东集团成立新通路事业部,通过与品牌合作,采取自营为主的模式,采进销出,以京东掌柜宝为平台,服务全国中小门店,也就是人们口中的夫妻店。这一模式意味着京东取代了层层代理,成为唯一的代理商,因此解决了代理层级过多带来的运营成本和物流效率问题。相较传统B2B渠道,京东新通路将3-5级分销渠道,缩短到1-2级。京东新通路“借用”京东商城遍布全国各地的仓配体系,直接将商品配送到低线城市的夫妻店。在其覆盖省份各个城市都有地勤小哥为区域中的夫妻店服务,每人覆盖300-400家门店。他们不仅负责开拓夫妻店资源,还负有对夫妻店指导选品、终端陈列、传递促销等职责。


12月16日,京东新通路事业部称,已经完整地搭建了具备供应链和地勤服务的团队,并面向全国的中小门店推出了一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”。目前,掌柜宝上推出的商品分为食品、饮料冲调、酒水、个护、母婴、办公用品、家居家装等品类,其中侧重于食品。占比最多的前3类:食品占比约为43%,其次是饮料冲调占比约为10.4%,酒水约占8.2%,成为全国中小门店的“云仓库”。目前已有500余个品牌与新通路签约直供。目前已在河北、江苏、四川、山东等地推进,明年将向全国进军。2017年,京东新通路目标覆盖全国超过50万家中小门店,并上线了面向品牌商的大数据服务平台“新通路·慧眼”。


跨界:目前,跨界门店以其崭新的形象,良好的设计、全新的品类组合,深受消费者的欢迎,获得了较好的市场。不论是诚品、方所还是便利店跨界,如济南的宜快宜慢,西安的魏家便利、明哲便利势头良好,甚至包括三只松鼠的投食店。


目前,便利店的跨界方向主要有:便利店+餐饮,便利店+面包店,便利店+生鲜,便利店+水果,便利店+休食,便利店+休百,便利店+特产,便利店+健康,便利店+运动等方向。便利店的跨界发展,必将以其更合理的功能组合,更强集客能力,获得更好的发展。


到家:据了解,目前有的便利店,到家销售能占到门店总销售的30%以上。到家模式,必将在新的一年受到更多便利店企业的重视。到家模式是在互联网环境下,消费者派生出来的一种新的消费需求。便利店企业必须尽快的去满足消费者的这一需求。


目前,京东到家、美团到家、淘宝便利店都在加快发展。很多B端平台也都支持发展到家业务。据了解,外资便利店711、全家、罗森也在寻求与几大平台开展到家合作。


便利店企业开展到家业务,是与平台合作、与物流企业合作、还是企业自己配送,要根据企业实际,合理确定。


网红:网红的本质是人格化品牌的高流量和高转化。做商业,核心是营销。营销的核心就是流量和转化。品牌是凝聚的流量,流量是凝聚中的品牌,而促销就是做转化。


在当前的环境下,评价一位便利店企业家、管理者、店长商业能力的高低?就看他能为自己的企业、门店导入多少流量和能让多少流量转化为真金白银的销售、利润。


便利店如其继续沿用已经发生边际效用递减的打折、特价等传统方式促销,投入更多的促销费用,不如立即认真研究一下,在互联网环境下,更符合时代需求的引流方式。


当前,“任何行业都是媒体,任何媒体都需要网红,任何网红都是链接,任何链接都是利润,任何利润都是生意。”有了利润,才有链接;有了链接,才有网红;有了网红,才有销量、才有转化率和真金白银的收入。总而言之,便利店企业、老板、管理者、店长需要成为一名网红。


对零售企业而言,只有有了关注度才能有明天,才谈得上体验、交互、参与等黏性问题。网红以感性和高信任度吸引客户,解决尝试率问题;再以卓越的产品体验黏住客户,解决重复购买率问题。把网红做好,才能产生口耳相传的病毒效应,获得海量的注意力和尝试率,企业才能生存和发展。


目前,多数传统零售企业,普遍缺乏网红思维。导流和转化技能很弱甚至没有。甚至还有的企业在排斥互联网、微信等新的技术手段,如最近宗老板放言:五新,除了新技术都是胡说;多数企业还是把互联网、微信停留在好玩的阶段,随便发发朋友圈,发一些与企业经营管理、行业发展风马牛不相及的东西;完全没有上升到一个更高的认识、更高的定义、更战略化的规划。


企业必须重新规划对互联网、微信等技术手段的认识,纳入到企业层面的管理认识当中来。要对基于微信传播领域方面的企业战略、品牌形象、促销有一个系统、完整的规划,要对结合企业实际的各级管理人员、员工的微信推广有一个统一的安排。


在这个注意力破碎、行业边界模糊、消费者极其强势、族群聚集的时代,企业家一定要把自己打造成“网红”,全力以赴做好企业品宣和传播。以病毒营销的方式,创造和引导流量。


传承:在外资超市、百货、便利店企业普遍不景气的现实面前,便利店企业将回归中国传统商业文化发展之路,走出一条自主创新的发展变革之路。


目前,全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰;欧美不景气,日韩也是一样;就是被普遍看好的外资便利店,报表“全线飘红”。


国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时,坏的方面也学了不少,不分析实际,不结合中国国情,盲目照搬。包括目前企业普遍学习外资超市所采取的“钓鱼式”的促销方式,而严重忽视与顾客的真情交流。祖先告诉我们:顾客是我们的衣食父母。目前,“钓鱼”促销、欺骗顾客,必然自取灭亡。就如前一段时间,网络上广受关注讨论的:星巴克的大杯小杯之争,受到了人民网、新华网、众多网络大咖的关注,一定意义上也反映了大家对这一现象的异议。建立在西方契约文化基础上的零售促销方式,必将不会完全适合中庸文化、情感文化的国人。


这些年,零售在学习外资模式的同时,也出现了一种非常奇怪的现象:养成惰性:一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力,自主创新才会是新零售发展的唯一出路。


新的一年面对全球化的、普遍的行业不景气,我们已没有老师可以再教我们,已没有现成的零售模式可以模仿,已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。


因此,回归中国式的商业文化,自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。在这一方面,胖东来已经为所有零售企业做出了表率。富含中国文化特色的人性化的员工管理,亲情化的顾客服务成为胖东来的最核心竞争力。


回归:面对严峻的市场形势,面对巨大的业绩下滑压力,便利店企业将回归商业的本质----以盈利为中心。一味模仿外资的发展模式,将成为历史;追求高大上的发展模式,将成为历史;盲目发展,将成为历史。企业将更加重视于结合实际,以利润为中心,寻求企业健康、稳步、长远发展。


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